Pourquoi les entreprises belges doivent aujourd’hui porter un regard différent sur les KPI
Aujourd’hui, l’optimisation du besoin en fonds de roulement et l’amélioration des flux de trésorerie ne reposent plus sur un seul indicateur clé de performance (KPI) tel que le Days Sales Outstanding (DSO). Alors que les entreprises se concentraient autrefois principalement sur la rapidité avec laquelle les clients réglaient leurs factures, les organisations performantes savent désormais que la trésorerie est déterminée par l’interaction de l’ensemble du cycle de conversion de trésorerie (Cash Conversion Cycle) : de la gestion des stocks et des conditions de paiement à la facturation, au recouvrement des créances et aux processus opérationnels au sein de toute la chaîne Order-to-Cash.
Pendant des années, les entreprises ont pu piloter leur trésorerie en grande partie à l’aide d’un nombre limité de KPI financiers. Plus les clients payaient rapidement, plus la position de liquidité était saine. La gestion du crédit (Credit Management) consistait principalement à limiter les retards de paiement et à réduire le Days Sales Outstanding (DSO).
Aujourd’hui, cette approche ne suffit plus. La réalité économique dans laquelle les entreprises évoluent a fondamentalement changé. Ces dernières années, les entreprises ont été confrontées à des perturbations successives des chaînes d’approvisionnement internationales, à la hausse des taux d’intérêt, à une inflation persistante et à une incertitude géopolitique croissante. Autant de facteurs qui font qu’une plus grande partie du besoin en fonds de roulement est immobilisée dans l’entreprise, laissant moins de marge de manœuvre financière pour investir, croître ou absorber des chocs imprévus.
Le récent rapport « Cash at Risk – Inventories, Working Capital Strain and Late Payments » d’Allianz Trade confirme ce que de nombreuses équipes financières vivent aujourd’hui au quotidien : la trésorerie est de moins en moins déterminée par un seul KPI et de plus en plus par la manière dont l’ensemble du processus Order-to-Cash est organisé.
La conclusion la plus marquante de l’étude est peut-être que c’est aujourd’hui la position des stocks (Days Inventory Outstanding ou DIO) qui a le plus grand impact sur le cycle de conversion de trésorerie. Depuis 2021, plus de 90 % de l’augmentation du cycle de conversion de trésorerie s’explique par des variations des niveaux de stocks, tandis que la contribution du DSO est devenue beaucoup plus limitée. (Source : Allianz Trade, Cash at Risk – Inventories, Working Capital Strain and Late Payments, 2026.)
Cela ne signifie pas que le Credit Management perd de son importance. Au contraire. Cela signifie que les organisations qui se concentrent exclusivement sur le fait d’être payées plus rapidement n’optimisent qu’une seule partie d’un ensemble beaucoup plus vaste.
« Les flux de trésorerie les plus solides ne proviennent pas d’une relance plus rapide des factures, mais de l’assurance que l’ensemble du processus Order-to-Cash fonctionne de manière optimale. »
C’est précisément là que réside aujourd’hui le défi pour les directions financières.
En effet, la trésorerie ne naît pas au moment où un rappel de paiement est envoyé. Elle naît bien plus tôt : lorsqu’un client est accepté, qu’une commande est saisie, qu’une facture est correctement établie et que les processus s’enchaînent sans accroc.
Celui qui maîtrise l’intégralité de cette chaîne ne se contente pas de bâtir une position de liquidité plus saine, il crée également plus de prévisibilité, des relations clients plus solides et une plus grande agilité financière.
Du DSO au Cash Conversion Cycle
Cette perspective plus large explique immédiatement pourquoi le besoin en fonds de roulement n’est plus aujourd’hui une question exclusivement financière.
Lorsque les organisations souhaitent améliorer leur trésorerie, elles se tournent souvent en premier lieu vers les factures impayées. C’est logique : une facture payée plus rapidement fait rentrer de l’argent plus vite. Mais ce raisonnement ne commence qu’à la fin du processus.
En réalité, la qualité des flux de trésorerie se détermine bien plus tôt.
Un client accepté sans analyse de crédit claire. Une commande saisie de manière incomplète. Des conditions de paiement ambiguës. Une facture envoyée avec plusieurs jours de retard. Un litige qui traîne trop longtemps. Un stock de sécurité qui devient plus important que nécessaire. Ce sont autant de décisions opérationnelles qui déterminent en fin de compte le montant du besoin en fonds de roulement immobilisé dans l’entreprise.
En d’autres termes : la trésorerie n’est plus aujourd’hui la responsabilité d’un seul département. Les ventes contribuent à déterminer la rapidité avec laquelle une facture sera payée via les conditions de paiement convenues. Les opérations influencent les niveaux de stocks. Le service client joue un rôle crucial dans la résolution rapide des litiges. La finance assure une facturation correcte et un suivi structuré. Et le Credit Management supervise l’ensemble.
C’est précisément pourquoi de plus en plus d’organisations ne parlent plus du Credit Management comme d’une discipline isolée, mais du Management Order-to-Cash : une approche intégrée où tous les maillons du processus collaborent avec un objectif commun : utiliser le besoin en fonds de roulement de manière optimale.
Ce changement devient également visible dans la manière dont les entreprises évaluent aujourd’hui leurs performances.
Alors qu’autrefois un seul KPI comme le DSO suffisait souvent à évaluer la santé de la gestion des débiteurs, on prend de plus en plus conscience qu’un seul chiffre ne peut rendre compte de toute la réalité. Une entreprise peut afficher un excellent DSO tout en étant sous pression parce que trop de capital est immobilisé dans les stocks. Inversement, un DSO plus élevé peut résulter d’une stratégie commerciale délibérée ou d’une expansion internationale, sans pour autant mettre en péril la santé financière.
C’est précisément cette nuance que met en avant le rapport d’Allianz Trade. L’étude montre clairement que le besoin en fonds de roulement est aujourd’hui le résultat d’une interaction entre plusieurs facteurs. Le Days Sales Outstanding (DSO), le Days Inventory Outstanding (DIO) et le Days Payables Outstanding (DPO) s’influencent mutuellement en permanence et déterminent ensemble le cycle de conversion de trésorerie. Celui qui n’optimise qu’un seul de ces paramètres passe souvent à côté des plus grandes opportunités.
Le besoin en fonds de roulement redevient un avantage concurrentiel
L’évolution du cycle de conversion de trésorerie est plus qu’un défi opérationnel. Elle modifie également la manière dont les entreprises se font concurrence.
Pendant des années, les entreprises ont pu investir à un coût relativement bas grâce à des taux d’intérêt faibles et une large disponibilité de financements. Maintenir des stocks supplémentaires, accorder des délais de paiement plus longs ou financer temporairement un besoin en fonds de roulement plus important avait un impact limité sur le coût total du financement. Cette réalité a entre-temps changé.
Aujourd’hui, chaque euro immobilisé dans les stocks ou les créances clients représente à nouveau un coût clair. Des taux d’intérêt plus élevés rendent le capital externe plus cher, tandis que l’incertitude économique oblige les entreprises à utiliser leurs liquidités disponibles de manière beaucoup plus consciente. Le besoin en fonds de roulement est ainsi passé d’un KPI opérationnel à une source stratégique de compétitivité.
La récente étude de PwC sur le besoin en fonds de roulement 25/26, basée sur l’analyse de plus de 17 000 entreprises dans le monde, arrive à une conclusion similaire. Bien que les chiffres mondiaux semblent relativement stables à première vue, ils cachent une évolution préoccupante. Tant le Days Inventory Outstanding (DIO) que le Days Sales Outstanding (DSO) tendent à nouveau vers les niveaux records des années de pandémie, tandis que les entreprises utilisent de plus en plus des délais de paiement plus longs auprès de leurs fournisseurs pour protéger leur position de liquidité. En Europe particulièrement, le besoin en fonds de roulement net atteint son niveau le plus élevé de la dernière décennie, poussé par une augmentation de près de 20 % des niveaux de stocks depuis 2015.
En d’autres termes : les entreprises tentent de protéger leur position de trésorerie, mais le font de plus en plus en immobilisant davantage de capital ou en repoussant davantage leurs obligations de paiement. C’est compréhensible à court terme, mais ce n’est pas une stratégie durable à long terme.
En effet, une entreprise ne peut payer ses fournisseurs plus tard que dans une certaine limite. De même, les stocks ne peuvent croître indéfiniment sans mettre la rentabilité sous pression. En fin de compte, il ne reste qu’une seule solution structurelle : augmenter la vitesse à laquelle le capital circule dans toute l’organisation.
« La meilleure stratégie de trésorerie ne consiste pas à conserver l’argent plus longtemps. Elle consiste à le faire circuler plus vite. » — AAA
Cela demande une autre manière d’envisager la performance. Dans les années à venir, les organisations performantes ne se distingueront pas par le fait qu’elles ont le DSO le plus bas ou le stock le plus réduit. Elles se distingueront par leur capacité à prendre des décisions plus rapidement, à mieux aligner leurs processus et à détecter les anomalies plus tôt.
C’est pourquoi le cycle de conversion de trésorerie évolue de plus en plus d’un KPI de reporting historique vers un instrument de pilotage pour l’avenir.
La question n’est plus de savoir quel montant du besoin en fonds de roulement est immobilisé aujourd’hui, mais à quelle vitesse une organisation comprend pourquoi il est immobilisé et quelles actions elle peut entreprendre demain pour changer cela.
Qu’est-ce que cela signifie concrètement pour votre organisation ?
Les enseignements du rapport d’Allianz Trade et de l’étude de PwC sur le besoin en fonds de roulement mènent à la même conclusion : les organisations qui souhaitent renforcer leur besoin en fonds de roulement doivent regarder au-delà des KPI isolés et examiner l’ensemble du processus Order-to-Cash.
Cela commence par quelques questions fondamentales :
Vous concentrez-vous encore aujourd’hui principalement sur le DSO, ou avez-vous également une vision sur l’ensemble du cycle de conversion de trésorerie et sur l’impact des stocks, des fournisseurs et des conditions de paiement ?
Savez-vous où votre besoin en fonds de roulement est immobilisé aujourd’hui ? Dans les créances clients, dans les stocks, dans les processus internes ou dans des décisions opérationnelles prises bien plus tôt dans le processus Order-to-Cash ?
Et les flux de trésorerie au sein de votre organisation sont-ils principalement rapportés a posteriori, ou pilotés activement par la Finance, les Ventes, les Opérations et le Service Client ensemble ?
Les organisations qui osent poser ces questions de manière structurelle ne se contentent pas de bâtir une trésorerie plus saine. Elles créent également une entreprise capable d’investir plus rapidement, mieux armée contre les chocs économiques et disposant de plus de marge pour saisir les opportunités lorsqu’elles se présentent. C’est là, en fin de compte, l’essence d’une politique Order-to-Cash tournée vers l’avenir.
