Waarom Belgische bedrijven vandaag anders moeten kijken naar KPI’s
Werkkapitaal optimaliseren en cashflow verbeteren begint vandaag niet langer bij een enkele KPI zoals Days Sales Outstanding (DSO). Waar bedrijven vroeger vooral keken naar hoe snel klanten hun facturen betaalden, weten succesvolle organisaties vandaag dat cashflow wordt bepaald door een samenspel van de volledige Cash Conversion Cycle: van voorraadbeheer en betalingsvoorwaarden tot facturatie, debiteurenbeheer en operationele processen binnen de volledige Order-To-Cash keten.
Jarenlang konden ondernemingen hun cashflow grotendeels sturen aan de hand van een beperkt aantal financiële KPI’s. Hoe sneller klanten betaalden, hoe gezonder de liquiditeitspositie. Credit Management draaide voornamelijk om het beperken van betalingsachterstanden en het verkorten van de Days Sales Outstanding (DSO).
Vandaag volstaat die aanpak niet langer. De economische realiteit waarbinnen ondernemingen opereren is fundamenteel veranderd. De voorbije jaren werden bedrijven geconfronteerd met opeenvolgende verstoringen van internationale toeleveringsketens, stijgende rentevoeten, hardnekkige inflatie en toenemende geopolitieke onzekerheid. Stuk voor stuk factoren die ervoor zorgen dat meer werkkapitaal vastzit in de onderneming en minder financiële ruimte overblijft om te investeren, te groeien of onverwachte schokken op te vangen.
Het recente rapport Cash at Risk – Inventories, Working Capital Strain and Late Payments van Allianz Trade bevestigt wat veel financiële teams vandaag op dagelijkse basis ervaren: cashflow wordt steeds minder bepaald door één enkele KPI en steeds meer door de manier waarop het volledige Order-to-Cash-proces georganiseerd is.
Misschien wel de opvallendste conclusie uit het onderzoek is dat vandaag vooral de voorraadpositie (Days Inventory Outstanding of DIO) de grootste impact heeft op de cash conversion cycle. Sinds 2021 wordt meer dan 90% van de stijging van de cash conversion cycle verklaard door veranderingen in de voorraadniveaus, terwijl de bijdrage van DSO veel beperkter is geworden. (Bron: Allianz Trade, Cash at Risk – Inventories, Working Capital Strain and Late Payments, 2026.)
Dit betekent niet dat Credit Management minder belangrijk wordt. Integendeel. Het betekent wel dat organisaties die uitsluitend focussen op sneller betaald worden, slechts één onderdeel optimaliseren van een veel groter geheel.
“De sterkste cashflow ontstaat niet door sneller achter facturen aan te lopen, maar door ervoor te zorgen dat het volledige Order-to-Cash-proces optimaal functioneert.“
Precies daar ligt vandaag de uitdaging voor finance-organisaties.
Cashflow ontstaat immers niet op het moment dat een betalingsherinnering wordt verstuurd. Ze ontstaat veel vroeger: wanneer een klant wordt aanvaard, een order wordt ingevoerd, een factuur correct wordt opgemaakt en processen naadloos op elkaar aansluiten.
Wie die volledige keten beheerst, bouwt niet alleen een gezondere liquiditeitspositie op, maar creëert ook meer voorspelbaarheid, sterkere klantrelaties en een grotere financiële wendbaarheid.
Van DSO naar Cash Conversion Cycle
Dat bredere perspectief verklaart meteen waarom werkkapitaal vandaag niet langer uitsluitend een financieel vraagstuk is.
Wanneer organisaties hun cashflow willen verbeteren, wordt vaak als eerste gekeken naar openstaande facturen. Dat is logisch: een factuur die sneller betaald wordt, brengt sneller cash binnen. Maar die redenering vertrekt pas op het einde van het proces.
In werkelijkheid wordt de kwaliteit van de cashflow veel vroeger bepaald.
Een klant die zonder duidelijke kredietanalyse wordt aanvaard. Een order dat onvolledig wordt ingevoerd. Onduidelijke betaalvoorwaarden. Een factuur die dagen te laat wordt verstuurd. Een betwisting die te lang blijft liggen. Een veiligheidsvoorraad die groter wordt dan nodig. Het zijn stuk voor stuk operationele beslissingen die uiteindelijk bepalen hoeveel werkkapitaal vastzit in de onderneming.
Met andere woorden: cashflow is vandaag geen verantwoordelijkheid meer van één afdeling. Sales bepaalt mee hoe snel een factuur betaald zal worden door de afgesproken betaalvoorwaarden. Operations beïnvloedt de voorraadniveaus. Customer Service speelt een cruciale rol bij het snel oplossen van betwistingen. Finance zorgt voor een correcte facturatie en een gestructureerde opvolging. En Credit Management bewaakt het geheel.
Net daarom spreken steeds meer organisaties niet langer over Credit Management als een afzonderlijke discipline, maar over Order-to-Cash Management: een geïntegreerde aanpak waarbij alle schakels in het proces samenwerken met één gezamenlijk doel: werkkapitaal optimaal benutten.
Die verschuiving wordt ook zichtbaar in de manier waarop ondernemingen vandaag naar prestaties kijken.
Waar vroeger één KPI zoals DSO vaak volstond om de gezondheid van het debiteurenbeheer te beoordelen, groeit het besef dat één cijfer onmogelijk de volledige werkelijkheid kan vatten. Een onderneming kan een uitstekende DSO realiseren en toch onder druk staan omdat te veel kapitaal vastzit in voorraad. Omgekeerd kan een hogere DSO het gevolg zijn van een bewuste commerciële strategie of internationale expansie, zonder dat de financiële gezondheid in gevaar komt.
Het is precies die nuance die het Allianz Trade-rapport naar voren brengt. De studie maakt duidelijk dat werkkapitaal vandaag het resultaat is van een samenspel van verschillende factoren. Days Sales Outstanding (DSO), Days Inventory Outstanding (DIO) en Days Payables Outstanding (DPO) beïnvloeden elkaar voortdurend en bepalen samen de Cash Conversion Cycle. Wie slechts één van die parameters optimaliseert, mist vaak de grootste opportuniteiten.
Werkkapitaal wordt opnieuw een concurrentievoordeel
De evolutie van de Cash Conversion Cycle is meer dan een operationele uitdaging. Ze verandert ook de manier waarop ondernemingen concurreren.
Jarenlang konden bedrijven relatief goedkoop investeren dankzij lage rentevoeten en een ruime beschikbaarheid van financiering. Extra voorraad aanhouden, langere betaaltermijnen toestaan of tijdelijk meer werkkapitaal financieren had een beperkte impact op de totale financieringskost. Die realiteit is intussen veranderd.
Vandaag heeft elke euro die vastzit in voorraad of openstaande klanten opnieuw een duidelijke kost. Hogere rentevoeten maken extern kapitaal duurder, terwijl economische onzekerheid ondernemingen dwingt om hun beschikbare liquiditeiten veel bewuster in te zetten. Werkkapitaal is daardoor geëvolueerd van een operationele KPI naar een strategische bron van competitiviteit.
De recente PwC Working Capital Study 25/26, gebaseerd op de analyse van meer dan 17.000 ondernemingen wereldwijd, komt tot een gelijkaardige conclusie. Hoewel de wereldwijde cijfers op het eerste gezicht relatief stabiel lijken, schuilt daarachter een zorgwekkende evolutie. Zowel Days Inventory Outstanding (DIO) als Days Sales Outstanding (DSO) bewegen opnieuw richting de piekniveaus van de pandemiejaren, terwijl ondernemingen steeds vaker langere betaaltermijnen bij leveranciers gebruiken om hun liquiditeitspositie te beschermen. Vooral in Europa bereikt het netto werkkapitaal het hoogste niveau van het afgelopen decennium, gedreven door een stijging van bijna 20% in de voorraadniveaus sinds 2015.
Met andere woorden: ondernemingen proberen hun cashpositie te beschermen, maar doen dat steeds vaker door meer kapitaal vast te zetten of betalingsverplichtingen verder vooruit te schuiven. Dat is op korte termijn begrijpelijk, op lange termijn is het echter geen duurzame strategie.
Een onderneming kan haar leveranciers immers maar beperkt later betalen. Ook voorraad kan niet onbeperkt blijven groeien zonder de rendabiliteit onder druk te zetten. Uiteindelijk blijft er slechts één structurele oplossing over: de snelheid verhogen waarmee kapitaal door de volledige organisatie stroomt.
“De beste cashflowstrategie bestaat niet uit het langer vasthouden van geld. Ze bestaat uit het sneller laten circuleren ervan.” — AAA
Dat vraagt een andere manier van kijken naar prestaties. Succesvolle organisaties zullen zich de komende jaren niet onderscheiden doordat ze de laagste DSO of de kleinste voorraad hebben. Ze zullen zich onderscheiden doordat ze sneller beslissingen nemen, processen beter op elkaar afstemmen en afwijkingen vroeger detecteren.
Daarom evolueert de Cash Conversion Cycle steeds meer van een historische rapporterings-KPI naar een stuurinstrument voor de toekomst.
De vraag is niet langer hoeveel werkkapitaal vandaag vastzit, de vraag is hoe snel een organisatie merkt waarom het daar vastzit en welke acties ze morgen kan ondernemen om dat te veranderen.
Wat betekent dit concreet voor uw organisatie?
De inzichten uit zowel het Allianz Trade-rapport als de PwC Working Capital Study leiden tot dezelfde conclusie: organisaties die hun werkkapitaal willen versterken, moeten verder kijken dan afzonderlijke KPI’s en het volledige Order-to-Cash-proces onder de loep nemen.
Dat begint met enkele fundamentele vragen:
Kijk je vandaag nog vooral naar DSO, of heb je ook zicht op de volledige Cash Conversion Cycle en de impact van voorraad, leveranciers en betalingsvoorwaarden?
Weet je waar jouw werkkapitaal vandaag vastzit? In openstaande klanten, in voorraad, in interne processen of in operationele beslissingen die al veel vroeger in het Order-to-Cash-proces worden genomen?
En wordt cashflow binnen jouw organisatie vooral achteraf gerapporteerd, of actief gestuurd door Finance, Sales, Operations en Customer Service samen?
Organisaties die die vragen structureel durven stellen, bouwen niet alleen een gezondere cashflow op. Ze creëren ook een onderneming die sneller kan investeren, beter bestand is tegen economische schokken en meer ruimte heeft om opportuniteiten te grijpen wanneer die zich aandienen. Dat is uiteindelijk de essentie van een toekomstgericht Order-to-Cash-beleid.
